人力资源

所罗门推动企业学问案例

信息来源: 发布时间:2010-07-08

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所罗门企业如何推行学问管理?

 

一、目的

    1.整合企业各阶层人员意见,形成生活化的理念实践。

    2.藉由扩大参与,促进理念散播。

    3.透过各类管道的回馈,适时的检讨理念成效、方向。

    4.以理念为经纬,俾企业各类典章制度、行为规范得有所依循。

 

二、工作内容:

经营理念推动的方式如表所示:

 

三、企业使命、远景的建立

    企业使命(MISSION)是指企业存在的目的、范围、产品和服务及目标顾客。因此,企业使命可以使员工了解工作的意义。例如迪斯尼的员工了解他们是舞台上的演员,而不是企业的雇员,因此每一位员工都努力扮演好他们的角色,以达到共同的目标——使游客快乐。

    所罗门企业使命的建立并不是由经营者单独建立,乃是用TQA的精神,以扩大参与的方式来建立,以形成共识。

    远景(VISION)指的是实行企业使命所欲达成的境界。远景就如一个人的理想、梦,有了理想与梦,往往就能激励一个人努力向上,往理想迈进。国父从小立志救中国,因此推翻了满清。

企业有了远景,可以给员工精神层面的激励。因此企业若能发展出一个好且全体员工愿意一起追寻的远景,必能鼓舞员工的信心,激发原动力,并使决心做行动。这对于企业吸引人才,激励员工,以维持员工的稳定等,将会有很大的帮助。

所罗门企业远景的建立,仍秉持TQA的精神,以参与的方式来建立,以达成共识,企业为了使远景能够更明确,使员工了解那些远景并非摇不可及,难以达成的。因此将远景又划分为二个部份:一是基本远景(又称为十年远景),另一是五年远景。基本远景的是十年内企业所欲达成的境界,而五年远景则是为达成远景,在五年内卻达到的境界。

 

四、CIS的建立

    CIS是一种统一企业形象,使之呈组织化、系统化的设计型态。其构成的要素,基本上是由下列三者所构成:a.理念识别(Mind Identity;MI)b.活动识别(Behavior Identity;BI)c.识觉识别(Visual Identity;VI),三者相互推行,塑造企业独特的形象。

    所罗门引进CIS系统的原因主要有下列几个:

    第一、企业规模日益扩大,产品项目多,必须有统一的CIS,以代表企业。

    第二、在顾客的心中,对“所罗门”有一良好的印象。

    第三、用一统一的标志,将企业的经营理念、产品性质等要素用单纯的造形表现出来。

第四、统合内部管理,激励员工士气,透过不断与广告企业的沟通,并采用员工投稿的方式,公开筛选企业标语;最后终于设计出了所罗门的CIS。

CIS导入与管理注意事项:

一、所罗门CIS标准手册系经历长期人力、物力投入所严密规划出来的,今后各单位至CIS各项规范必需严格参照遵行,不得违反所订原则。

二、关于CIS任何实行上应用之疑难,概由本企业QCP小组负责说明之。

 

五、规章制度明学问

    有人说:“要看出一个企业的学问,只要去翻翻他的规章制度就明了” 。因此在QCP的运用中,如何将企业过去“口耳相传”的作法,明学问为标准的规章制度,且符合品质精神,是一永绩进行的工作。在这些年的时间里,各项管理制度更已由明学问走向合理化,这些都是可看出来的绩效。

    更具体的讲,规章制度明学问的主要工作,就是将企业标准化的结果加以书面记录,作为企业内部全体员工的遵循的依据,因此所罗门建立一个标准体系(如图),其中包含了三大部份:

(一) 经营管理标准:主要是将企业整体经营管理所须具备的大方向、大原则等各项资讯予以统合,书面记录公布及保存,让全体员工均能够了解,其内容包括章程、经营理念、远景、年度方针等。这些都是一般企业最常疏失的一环,导致企业的重要政策理念架构等具体面的东西,无法有效的传承及延绩。

(二) 规章制度标准:主要是将企业重要的流程办法规定等各项作                  业准则加以整合、规范,使得此类文件的制作、审查、会签、核准、公布、分发、保存、           变更、作废等,均能有效地加以管制,使得企业内部均能有效的掌握最新的作业标准,                  此类标准共可分为营运管理行销管理人事管理内部稽核等14项。

(三)、产品技术标准:此类标准是与产品技术有关之规格或标准,也唯有透过标准化的推动,才能使产品的规格、材料的规格及相关作业标准、检验标准,能够有效的管制及推动。

 

六、学问网络建立

    为了散播经营理念、企业使命、远景及品质的意识使员工能够深入了解并记住,因此需经由学问网络的传导而深入人心。因此在这五年的时间内,所罗门建立了以下个学问网络:月会、月刊、佈告栏?意见箱、读书会、教育训练、典礼仪式,杰出人物选拔。

第一、月会(所罗门之晨)

    月会在每月第三周周一早上举行。内容除了大家长对全员的精神讲话外,尚有下列活动:

(一)所罗门活动宝藏:表现所罗门机构内的人、事、物各种属

      性及特质。

      1.部门先容          3.新进人员先容

      2.部门人员先容      4.所罗门故事

(二)荣耀的时刻:各类优良事踪发表、表扬、分类

      1.英雄人物            2.荣升同仁布达

      3.TQA品质奖章颁发   4.各类签约仪式

(三)我有话要说:各类专案发表、部门发表、个人发表

      1.新产品发表         2.个人时间(表演、演讲、各类作品发表

3.服务部门重要专案宣告     4.艺文欣赏

     5.旅外公干报告

第二、月刊

    月刊的内容除了传迅企业的经营理念,灌输品质的意识,提升同仁精神学问,并全鼓励员工投稿,因此为内部沟通与公开的良好工具。

    月刊每月发行1000份,除了台北、台中、台南、高雄各企业人手一册外,更远征美国企业。然而更令人鼓舞的是这份刊物也受到外界其它包含所罗门的顾客及供应商的肯定,同时这份刊物也记截了企业在品质学问成长的轨迹,故真可谓是多功能媒体。而月刊能够发行至今,全赖董事长的大力支撑,在最不景气及片节流消减经费的声浪中,这份表徵所罗门企业学问的月刊,才得以顺利的保留下来。

第三、布告栏?意见箱

    布告栏主要是公告布达企业的政策、活动或者是传达管理新知。意见箱主要的功能是沟通企业与同仁间的意见与想法,每周由人力资源部定期打开,搜集意见资料,再整理筛选后,处理方式如下:

   1.可马上解决处理,应即刻通知各有关部门并处理之。

   2.若问题无法马上解决处理或涉及相关部门较多时,则提报经营管理会责成专人负责处理,并由人力资源部追踪处理之情况。

   3.建议内容若与大多数同二之权益有关时,其处理方式情形将会刊登在月刊或公布栏上。

第四、读书会

    企业员工分组研读指定之文章,透过计论并发表个人意见,以凝聚员工之共识,读书会每月排定一次。

第五、教育训练实施

    教育训练一向是QCP的重显戏,石川馨大师说过:“品质,是始于教育,终于教育” 。因此所罗门在品质学问的推进中,这一部份每年将近数百万的投资。对全员加以品质意议及方法技巧的传授。生产力中心李传政经理一直是所罗门TQA运动的引导老师,五年来上千小时的课程,数千人次的授课。所罗门现行教育训练有以下数项:

   1.活力营(新进人员的品质意识塑造活动,以营队方式举办)

   2.干城营(干部级的品质领航活动,以营队方式举办)

   3.企业事体活动训练(CWA;包含诊断技巧、提案制度等)

   4.部门活动分析训练(DAA;包含档案管理、品质因子等)

   5.参与式流程管理训练(PPM;包括流程分析、模式建立等)

6.品质专案改善训练(QIP;包含问题定义、原因分析、未决策分析决策作成等)

   7.品质学问训练(QCP;包含沟通技巧、创意激发等)

   8.管理决策支援训练(MDS;包含行销企划、主管才能发展等)

   以上教育训练内容相当多,有限篇幅无法记载。各位从以上的陈述可以发现,所罗门对于人员的培育可谓是不遗余力。“所罗门宝藏,与您共享”,绝不是一句虚言。

第六、典礼仪式

    典礼仪式设计是希翼藉由一些口号、标语、动作、模式等,来凸显品质学问的观念。在所罗门各个重要的会议、活动、训练中,都可以看到这方面的应用。

    例如在重要的会议之前,朗诵企业的经营理念、企业使命及远景。在年终餐会中宣达年度方针;而在攸关品质的重要会议之前,则育诵品质政策等等均是。

典礼仪式有时间会论为“作秀”之议,故使用时必需要与实情境发生关联,并要有配合行动的验证,如此必能深植人心,功效莫大。

 

七、杰出人物选拔

    在每年年终时,所罗门部会举办一个很特殊的杰出人物选拔

——罗望奖,这是透过“诚信、创新、品质、奋斗”四个构面,选 出值得表扬的典范人物,藉著公开场合的奖励,给受奖者肯定,给观礼者榜样,期能塑造共同的价值观和规范。这也是QCP很重要的典礼仪式。

    罗望奖的选拔,于每年的十月份开始,由会体同仁针对表现

优异的同仁,符合经营理念所列各项经营信条,甚为同仁楷模者,提出推薦。再由经管会成员评分。对于得奖之同仁,享有下列荣誉:

   1.于表扬会中接受总经理公开颁奖表扬,并得邀请受奖人家属观礼

   2.奖牌一面

   3.奖金

   4.优良事迹除在所罗门月刊上刊登外,并载入所罗门企业罗望奖英雄事迹档案中,永久保存。

 

八、推行学问管理时应注意的事项

    学问管理是一项幸苦且长期的工作;而且若是“重塑”企业学问,则更加的艰幸。以下是所罗门企业推动学问管理的一些心得。

    1.高阶管理者必须深刻的体认学问管理的重要性。

    2.了解企业目前内外的环境,且知道企业应具备何种企业学问方可面对未来的挑战。

    3.训练员工,在训练中改变员工的一些想法。

    4.采用全员参与的方式,找出企业问题所在,并找出解决问题的方式。

    5.要利用各种大大小小的机会,不时的宣导企业的经营理念及作法。

    6.各种规章制度、奖惩措施必须配合企业学问。

    7.高阶主管的全力支撑与以身作则。

 

 

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